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亞馬遜巨額收購只是開始? 終極目標是統治零售業？

2017年初，亞馬遜內部發布了一份備忘錄，描繪了一個雄心勃勃的新型食品雜貨連鎖店。這份備忘錄就仿佛是一篇新聞稿，是一種企業內部用于權衡員工想法的常見做法，該備忘錄的標題是“每個人都可以擁有的食品雜貨店”。

這份備忘錄中構想的新型食品雜貨店既可以為用戶提供新鮮的食品也可以為用戶提供準備好的晚餐，所以它應該配備有一個強大的生產部門。在這個商店中，一些易于存儲的產品，例如紙巾或者罐裝的豆子，會被存放在一個專門的樓層里，遠離顧客。購買者們可以通過應用程序來訂購這些商品，當他們購買的是新鮮食品時，其他商品會及時下架以便快速結賬。此外，亞馬遜還將開辟一個專門的區域讓用戶可以及時取走網上訂購的雜貨，并為送貨司機管理包裹。

這則備忘錄中引用了一位在線食品雜貨專家Hal Apenyo的觀點，這位老兄在短短六個月里獲得了驚人的成功。他說：“從實體雜貨店到線上線下混合購物模式的轉變是巨大的。”

備忘錄發布的幾個月后，也就是2017年6月，亞馬遜選擇以一種方式進軍食品雜貨行業。該公司宣布以134億美元收購全食超市(Whole Foods)。這次收購使亞馬遜在價值7000億美元的雜貨行業中躍居榜首，傳統雜貨商的自家庫存也因擔心自己會被人遺忘而大幅下降。與此同時，這份備忘錄和其他大型食品雜貨提案一樣在亞馬遜內部銷聲匿跡，因為全食超市帶走了所有人的注意力。

但在兩年后的今天，全食超市絕對不是亞馬遜在食品雜貨行業最終的答案，它只是激起了亞馬遜高管們更大的胃口。

這場規模巨大的收購清楚地表明，無論是在實體店購買還是送貨上門，以較低的價格出售新鮮的食品都不是一件簡單的事情。畢竟，賣香蕉和賣書不是一回事。

但這場收購還是讓亞馬遜看到了一點成功的曙光，尤其是在貨物交付領域。這也為亞馬遜的高管們提供了一些動力，促使他們為用戶提供一種新的食品購買方式。一個徹頭徹尾全新的方式，徹底地改變人們的食品購買習慣。

亞馬遜目前正在悄悄地探索一家雄心勃勃的新型食品雜貨連鎖店，有可能與全食超市完全不搭界，這家新的連鎖品牌似乎與2017年初備忘錄中的構想相差不遠，它將用于店內購物以及取貨和送貨。隨著今年討論的升溫，亞馬遜內部又傳閱了一份略微更新的備忘錄。

亞馬遜在食品雜貨業領域面臨的挑戰和雄心壯志的細節，是基于對超過15名曾在該公司工作或與之共事的人士的采訪言論。大多數受訪者要求匿名，因為他們有保密協議，或者沒有獲得公開發言的授權。

“人們真的需要了解——全食超市只是一個開始，而不是結束，”一直在亞馬遜雜貨店工作到2017年的Brittain Ladd補充說道。“這不是一切。”

亞馬遜發言人Rachel Hass表示，亞馬遜“對謠言或猜測不予置評”。

在收購全食超市之前，亞馬遜在食品雜貨領域遠遠落后于Publix和ShopRite等連鎖店。該公司銷售的食品僅限于罐裝和干貨，然而通過一個名為Amazon Fresh的提貨及配送項目，亞馬遜十年來一直致力于銷售易腐食品，可惜的是從未受到過關注。

全食也有自己的難處，該公司當時正在抵御一些激進的投資者，并已停止擴張。雖然它的客戶群依然忠誠，但像Kroger和沃爾瑪這樣的雜貨超市已經開始銷售許多曾經讓全食超市與眾不同的產品，例如有機羽衣甘藍或康普茶等等。

食品營銷分析師Phil Lempert表示：“全食超市瀕臨破產、多方受阻，我們不應該忘記這一點，這就是亞馬遜能買下它的原因。”

很明顯，這兩家公司從一開始就存在文化差異。全食聯合創始人、長期擔任首席執行官的John Mackey寫了一本暢銷書，講述了企業應該如何擁有社會良知、并在決策時考慮所有利益相關者。而亞馬遜的企業原則是，優秀的領導者“不會為了社會凝聚力而妥協”。當然了亞馬遜也推進了一些變革，這些變革一度被視為這家雜貨商的驕傲。

為了擺脫全食超市“全工資”的名聲，亞馬遜從全國食品經銷商那里購買了更多的食品，并削減了當地農場的規模。聯合天然食品公司是一家領先的有機食品分銷商，在過去兩年中，該公司對全食超市的銷售額增加了38%。與此同時，在商店里，員工們不再用手在黑板上寫招牌。目前，全食超市在紙上用黑色墨水打印標識，字體類似于手寫，但需要的勞動力更少。

其他的降價措施也失敗了。一家大型農產品公司的前負責人說，亞馬遜告訴他，該公司希望每天以低價出售精選的新鮮產品。這位高管表示，他必須解釋說，由于全球供應鏈的緣故，漿果或生菜等某些產品能夠進行全年供應，但在淡季它們的價格會更高。人為地迫使價格保持平穩將會給種植者帶來太多風險。

這位知情人士說，亞馬遜的高管們對這一反應猝不及防。他們似乎沒有完全理解，季節性因素對定價的影響，遠遠要比單純地銷售谷物或紙巾困難得多。

收購帶來的種種結果反映在了全食超市的產品價格之上。根據Gordon Haskett研究顧問公司的數據顯示，自此次收購以來，一籃子標準商品的價格已經下跌了2.5%左右。亞馬遜表示，其Prime會員每年收取的119美元訂閱費，已經為全食超市節省了數億美元的折扣。但是總的來說，全食超市仍然比其他主要的食品雜貨超市要貴，尤其是像肉類這樣的商品。

亞馬遜在將全食超市整合到其配送業務上時也遇到了一些麻煩。

據亞馬遜前員工說，亞馬遜從來沒有將冷牛奶和易碎的水果送到門口視為一件普羅大眾都能消費的起的事情。相反，高管們認為，對于那些想要高品質食品、能夠負擔得起高價的人來說，這是一種不錯的選擇。

從理論上講，這對全食超市及其富裕的消費者來說是一個很好的選擇。不到6個月，亞馬遜開始在4個城市為Prime會員提供全食超市兩小時內配送服務。6個月后，這一數字擴大到20多個城市，現在有90個城市可以提供這種服務。

但全食超市并不像亞馬遜的配送倉庫。由于全食超市出售如此多的新鮮食品，其門店的后屋面積比標準超市要小。這意味著為在線訂單挑選產品的員工必須從與購物者相同的貨架上拿取更多的商品。他們手里拿著掃描儀在過道里閑逛，當他們找不到想要的東西是，他們就問問周圍的同事。

此外，雜貨店里的商品也被歸類在一起。走進全食超市，一個在線訂單的挑選者可能正站在那里，試圖查看她手里的那桶帕爾馬干酪是磨碎的還是要自己刮的。在倉庫里，相似的物品要分開存放，以避免混淆。

盡管如此，配送業務仍顯示出巨大的潛力，幾乎占據了全食超市所有業務的增長。

亞馬遜承諾為顧客提供服務，但為了提高效率，它不得不再次考慮在食品雜貨領域大舉投資。

幾名前員工表示，亞馬遜沒有大幅擴大全食超市的規模，而是在考慮設計專門針對取貨和送貨的門店，并像舊備忘錄所設想的那樣，縮小專門用于放置新鮮食品的區域。

雖然目前還不清楚亞馬遜正在進行什么混合設計，但最近有消息稱亞馬遜已經開始為此招聘商店設計師了。

亞馬遜一直在尋找靠近全食超市門店的店面，這表明了一種中心輻射式的經營方式，利用一家門店充當其他門店的倉庫和物資供應室。專家表示，從頭開始建造一條新的供應鏈可能需要10多年的時間。

老備忘錄估計，要想成為一個主要的雜貨店供應商，亞馬遜需要2000多家商店。這遠低于全國最大的雜貨店沃爾瑪運營的5000家，但超過了Publix運營的大約1200家。全食超市在亞馬遜的四分之一路程。

舊備忘錄中預測，要成為一家雜貨零售商巨頭，亞馬遜需要2000多家門店。這遠遠低于美國最大的雜貨銷售商沃爾瑪的5000家門店，但超過了Publix的1200家門店。全食超市讓亞馬遜完成了目標的四分之一。

“一家擁有不同購物選擇的商店，” Apenyo在舊備忘錄中預測道，“具有很高的可擴展性。”

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